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適合初學者的當沖技巧與交易策略

技术分析特辑

Dorian君 ​

【汽车行业抗疫特辑】面对挑战规划未来,疫情下汽车行业人力资源的规划与应对


新冠病毒引发的肺炎疫情仍在蔓延。受疫情影响,工业生产、企业经营、居民生活都遭遇了不同程度的阻力。 汽车作为国民经济支柱产业之一,同样面临来自产业链各个层面的冲击。例如因延长开工而承受高额固定成本损失的主机厂,因原材料断供、交通管控等其他不可抗因素而蒙受违约风险的中小型零部件企业,以及回款压力大、资金链吃紧的汽车经销商等等。从短期看,疫情给企业带去生存压力,中长期则对企业的现金流管理、供应链管理、抵御风险能力、战略取向等等都形成挑战。德勤汽车行业团队,结合其丰富的客户经验和专业能力,将于近期推出一系列分析,并从人力资源、供应链和物流、市场营销、企业社会责任 、 现金流管理等多个角度切入,帮助汽车行业客户更好的抗击疫情,共度难关,令得企业做最充分的准备,迎接最糟糕的情形,在危机中规划未来,把握机遇。

1. 新冠疫情对汽车行业人力资源管理的整体影响:

2. 新冠疫情之下对汽车行业人力资源管理的建议:
在突发公共卫生事件爆发之时,组织不仅需要对外关注其对于业务和市场的影响,还需对内关注其对组织能力提出的挑战,为提升管理水平提供动力,帮助企业更快地恢复业务。

2.1.1. 专题小组,统筹全局
在现有组织架构的基础上成立临时危机管理委员会或疫情应对小组,承担整体危机决策、应急远制定、公共沟通、资源调配等职能,帮助组织在突发事件中能够具备完善的应急协作体系、良好的危机意识和高效的协同合作。危机管理委员会也能够助力组织在未来持续提升组织对于危机的感知力及应对能力。

2.1.2. 控制成本,优化结构
在疫情带来的暂时性盈利下滑中,围绕控制劳动力成本开展组织结构、人员结构及数量的调整,避免组织精简考虑不周所带来的未来不必要损失。精简组织虽然可带来短期内人力成本的下降,但与此同时,高昂的裁员成本、人才流失成本、重新招聘难度及成本等都会对企业造成巨大损失。企业应当在此之前深入分析人力成本及价值,从人员结构优化的角度提升人岗匹配度,避免关键人才流失。

2.1.3. 调整体系,灵活用工
深入分析疫情带来的用人需求及员工供给波动,梳理有灵活用工需求的关键角色,并设计如远程协作、零工、自由职业者等对应的灵活用工调遣方案,以解决疫情所带来的突发性人员需求或人员不足问题。其中远程协作的工作模式为组织短期最易采取的重要灵活用工机制。远程协作应当围绕产出展开,以任务完成为导向,充分借助工作任务明确及细化、全面沟通策略、数字化工具应用等保障业务远程高效展开,并辅以有效地远程培训。

2.1.4. 沟通透明,氛围积极
疫情爆发时,组织应通过公开透明的危机沟通给予员工方向感,在危机中构建起员工的应对信心。首先,管理层应向员工公开经营情况和企业下一步举措等关键信息,告知员工事业发展前景。其次,在公司范围里树立共同积极面对疫情的氛围,基于全公司统一的疫情应对策略统一员工思想,避免员工个人消极情绪,而是和同事客户一起共克时艰。最后,建立组织内部的危机沟通机制,增加员工在重大决策上的参与度,帮助员工树立共渡难关的信心。

2.2. 发展阶段:夯实核心,有序恢复
2.2.1. 分析疫情影响,调整组织体系
在疫情中后期,人力资源管理者应当全面分析疫情对于组织体系的影响,并基于此调整组织体系,以保障业务有序恢复。针对疫情对业务和盈利造成的影响,调整工作流程和绩效管理体系,例如适当调低第一季度的绩效目标,针对远程工作调整绩效指标等。同时,根据成本和人员架构的变化,调整薪酬福利体系以应对薪酬成本压力,在未来还可考虑通过长效激励机制应对不确定性风险。在复工过程中,企业的组织体系调整应当是动态的,并根据政策调整及时与员工进行沟通,同时对可能的劳资纠纷提前做出预案。

2.2.2. 保护核心人才,提供持续驱动力
人才是驱动企业发展和变革的首要动力,保护好核心现有人才至关重要。在疫情中组织需要优化人才结构,梳理识别关键人才及关键岗位,及能够保障组织良好运转的最少胜任数量。中长期而言,企业应着手布局环境变化后的中长期人才发展,提前储备所需的战略性人才。同时,持续关注国家出台的各项企业补贴及其它政策,从中获取并落实各项员工福利政策。

2.2.3. 控制人才流动性,避免人员危机
统计与监测员工的流动性能够帮助企业在疫情期间避免因为人员管理问题对组织造成负面冲击。而基于员工招聘、离职信息得出的人员流动趋势分析,能够帮助企业识别当前危机所带来的人才影响及预测未来危机。

2.2.4. 以人为本,关怀员工
坚持以人为本,将员工的安全与健康作为首要任务。 企业管理层应在组织内部打造有爱互助的氛围,构建组织与员工之间的信任。对于员工的负面情绪采用积极疏导而非压制的策略,建立组织与员工之间的情感纽带。
人力资源管理者应及时从员工健康情况检测,员工隔离期和治疗期内的薪酬福利,医疗费用处理等方面给予员工足够的关怀,并在未来通过开展员工健康培训,完善医疗保障体系等举措进一步搭建起员工健康风险防御体系,提升企业对突发公共卫生事件的抗风险能力。

2.3. 长期阶段:组织升级,转型突破
2.3.1. 提升组织准备度,从容应对不确定
在不断演变的环境中,危机事件无处不在。要打造能够从容面对不确定性的强大组织,不止需要组建专业的风险管理团队以制定全面风险应对计划,还需要提升组织本身适应变化的能力。通过对组织架构与管理机制特点、劳动力集中程度、人才类型等组织特性进行分析,评估组织在面临变化时的适应程度与速度。在未来可能持续出现的危机中,制定组织的危机应对基本原则,以快速定位组织的影响程度,并及时响应。企业内部的危机管理委员会也可以定期进行组织危机模拟,提高企业在迅速变化的环境中的准备程度,打造更为敏捷的团队。

2.3.2. 打开组织边界,借力合作伙伴
在面临不确定性环境时,能够打开组织边界,以开放的心态与生态圈中其它企业合作共赢的组织将更加具有优势。因此,疫情也正是企业采用开源模式,建立合作伙伴关系,提升抗风险能力的良好机遇。在面对疫情时,企业应当考虑和行业上下游的合作伙伴甚至竞争对手联手,共同制定危机应对举措,集思广益,资源共享。同时,危机事件也提示组织应当与多方资源建立联系,提升专业能力。例如危机事件中大企业拥有的如律师事务所、咨询公司等专业服务机构及社会资源,能够为其提供强有力的助力。

2.3.3. 推动数字化,响应风险
疫情一定程度上成为了发展数字化组织的契机。本次疫情中,除了线上营销及新零售模式等的需求增长,从业务端对车企提出了更高的数字化要求之外,强大的数字化能力也能够极大地提升组织管理水平,从而增加组织的抗风险能力。例如大数据的收集、分析和应用能够提升人员管理效率;数字化办公系统开发能够实现远程赋能进而提升工作效率;管理机制数字化重构能够使得组织能力与现有的数字化技术能力相匹配等。

2.3.4. 发展企业文化,践行社会责任
发展以使命感和责任感为中心的企业文化,激发员工自身能动性,提升组织活力,以支持不确定性环境中的适应能力。通过企业文化为员工提供内在动力,动员员工养成主动关注市场客户和发展机遇的习惯,帮助企业在危机事件爆发时期尽快恢复业务。
此外,疫情期间很多车企用自己的方式积极践行了社会责任,为企业形象带来极大的正面影响,提升了员工自豪感,也为良好的企业文化树立奠定了基础。例如各大车企踊跃捐款,积极生产负压救护车,运送医疗物资等。

技术分析特辑(一)——谐波交易

Dorian君 ​


J.M.Hurst在1973年发布了“和谐原则”(Principle of Harmonicity),首次提出了和谐交易这个概念。在1999年Scott M Camey出版了“和谐交易者”(The Harmonic Trader)一书,更把这个概念发扬广大,成为金融市场中职业交易者广为采用的交易工具之一。
和谐交易基本上是逆转交易法,就是当市场在开始逆转时就建立仓位,这样就有可能在逆转趋势开始的时候就进入市场,抓获整个趋势,而且相对风险又小,因为止损位可以设得很近。这种交易方法准确性又很高,所以在介绍出来后非常受欢迎。和谐交易本来是为股市设计的,但是经过实践发觉在任何金融市场都适用,目前在股市、汇市、期货等市场中,很多机构、职业交易者都采用这种交易方法,因为这不是一种全新的交易原理,和他们本来就习惯的交易方法能够吻合,所以很快就能接受。
和谐交易是基于斐波那契数字(Fibonacci Numbers)和图形辨识(Pattern Recognition),如果没有这方面的知识,可以在我们网站的技术面分析频道中学习。

什么是和谐交易
和谐交易法就是在市场的价格行为(Price Action)中找出符合斐波那契数字的图形,这些图形代表了准确率较高的交易机会。这些图形基本上是由斐波那契数字构成的,如伽利图形(Gartley Pattern)等都非常巧妙地在很多地方体现斐波那契数字,一旦这些图形出现后,可以准确地进行逆转交易的机会就非常大。

和谐交易的分析方法其实是基于艾略特波浪理论(也可以参阅本网站的相关文章),但二者又截然不同,波浪理论是数波浪,不过到底是第几个波浪,十个人可能有十个不同的意见。和谐交易是确认基本上五点构造的图形:X、A、B、C、D,而这五点间形成的直线之间的比例几乎完全符合斐波那契数字,所以才被称为“和谐”图形。和谐图形把波浪理论中的M,W形修正波进一步加强定义,可以很准确地指示出价格逆转区。具体的交易细则可以参考我们的另一篇文章“伽利图形(Garley Pattern)”。
和谐交易中主要包括下列图形:

伽利图形(The Garley Pattern)


这个图形是由H.M.Gartley首先在1935年提出的。在他的著作“股市中的利润”( Profits in the stock market)的第222页介绍了这个图形,所以又被称作伽利222图形(Gartley 222 Pattern)。但是在整书中伽利并没有提到斐波那契数字,后来有着各种不同的比例数字出现,一直到“和谐交易者”一书出版后才把比例明确地统一起来。其中比较明确的是B点的0.618和D点的0.786回调,而且AB=CD。

蝙蝠图形(The Bat Pattern)

变种蝙蝠图形(The Alternate Bat Pattern)

蟹形(The Crab Pattern)

深海蟹形(The Deep Crab 技术分析特辑 Pattern)

蝶形(The Butterfly Pattern)

AB=CD图形(The AB=CD Pattern)


变种AB=CD图形(The Alternate AB=CD 技术分析特辑 Pattern)就像伽利图形和蝙蝠图形中的AB、CD关系不一样,在AB=CD图形中,1.27AB=CD,1.618AB=CD也是属于可接受的此类图形。

三驱图形(The Three Drives Pattern)

Robert Pretcher的“艾略特波浪原则”(Elliott Wave Principle)一书是最早提出这种图形者之一。他在五浪中找出这种三驱图形,每一驱都以1.13,1.27或1.6

【汽车行业复工特辑】车企CSR和品牌战略加速转型

企业社会责任 (Corporate Social Responsibility) 是一个用来描述企业发展与社会发展之间关系的概念,是企业在追求经济利益最大化过程中所肩负的提升社会福利的责任与义务,其内容主要包括企业对雇员、客户、合作伙伴、股东、政府、社区与环境所要承担的责任。越来越多中国企业将 CSR 纳入到企业的发展战略和公司治理当中,在追求利润最大化的同时,履行一个社会公民的责任,对环境负责、对社会承担义务。

近几年,在监管、资本市场等因素的大力推动下,企业开始编制和对外发布企业社会责任报告。一些交易所更是增加上市公司在环境、社会和公司治理(简称 ESG)方面信息的强制性披露要求。ESG 绩效,作为衡量上市公司履行社会责任、践行可持续发展目标的重要评估指标,已经被越来越多投资人、资产管理机构纳入其对上市公司标的研究和投资框架中。

新冠疫情下,车企 CSR 呈现新趋势

新冠疫情期间,包括汽车企业在内的众多企业提供了大量的捐助。据不完全统计,自2020年1月23日起,汽车行业在不到两周的时间内,累计超过120家的整车企业、零部件供应商、经销商集团、充电企业、物流和出行公司等企业,为此次抗击疫情捐款捐物金额突破12亿元。除了捐款捐物之外,我们看到此次疫情期间,汽车产业企业在践行 CSR 上采取了不同于以往的举措:

  • 形式上从“出资模式”到“技术输出”和“能力输出”。此次疫情期间,医用物资严重告急,全国产能面临缺口。多家乘用车企业迅速组织人员、采购原材料和生产设备,自建生产线或以委托供应商的方式,生产口罩等抗疫应急物品,并在短时间内下线将物资运送至前线,为疫情防控提供及时的保障。主机厂能够在迅速及时的调用一系列生产资料,跨界生产医用物资,显示出汽车产业作为综合性制造业在生产端的各方面能力,是其所积累的资源整合能力、供应链能力和生产经验的一次外溢,例如车企在转产口罩过程中在原材料采购、存储和运输、车间管理(口罩需要在无尘车间进行生产)、自动化生产、质量管控等方面的综合性优势。
  • 高效调度和整合资源。随着疫情发展的深入,企业解决问题的潜力也被激发出来。车企充分发挥了企业内部和跨界力量,联合专业组织和机构,合理分工、合作创新。例如吉利连同科研机构、空气滤芯企业,合作开发了一套智能空气净化系统,帮助阻隔和过滤细菌和病毒进入车内,并在短时间内实现量产,搭载该净化系统的车辆已经发往防控一线供工作人员使用。另外,许多“走出去”的车企发挥全球网络优势,在全球范围内购买疫情所急需的医疗物资,以助力“战疫”行动。这些车企借助庞大的渠道优势,为前线的抗疫人员解决物资紧缺的燃眉之急。
  • 保障特殊时期企业利益相关方的基本权力。随着湖北省外疫情发展趋于稳定,企业为确保能够如期复工,运用自动化/大数据/云计算/共享中心等科技手段,保障员工能够远程办公、在健康安全的前提下为客户提供基础服务。同时车企也更加注重对其整个价值链上供应商/经销商等合作伙伴的员工健康要求,并提供延长免息期、免季度考核目标等缓解下游企业现金流压力等举措。

疫情缘何能触发主机厂改变 CSR 思维?

此次疫情期间,在捐款捐物等传统救助渠道传递效率相对低下、且无法精准匹配需求的情况下,车企主动做出调整,重新思考自身的定位和能力优势。 德勤认为新冠疫情将加速车企 CSR 战略和实践的转变,并逐步进入到2.0阶段。在2.0阶段,汽车企业履行企业社会责任,将上升为现代社会企业的一种生存方式,是为品牌可持续发展奠定基础,是企业作为社会资源更有效的组织者反哺社会的方式。疫情之所以能触发企业在社会责任活动上跳出原先战略框架而在方式和方法上有所创新 ,有以下几方面原因:

其一、社会治理“去中心化”的趋势下,企业是社会资源更高效的组织者
我们看到企业在突发公共卫生事件面前,发挥了其在组织、调度、协调各路资源的天然优势,为抗疫提供更高价值的社会效用。例如改造生产线生产口罩是主机厂对社会生产能力的有效调度;一些主机厂还采取包括提供应急车队运送医护人员、加大对医用所需的负压救护车的供应,则体现其强大的供应链和恢复组织生产能力。

其二、同产业“链属”企业的利益休戚与共
受疫情影响,很多零部件企业、4S店无法开展正常经营,而上下游的利益相关者也直接和间接影响主机厂自身的经营效益。我们看到,主机厂主动排查上游供应企业的受影响面和影响程度,积极组织帮助企业开工复工,降低履约难度;对下游经销商,通过调整任务考核、发放返利补贴、贴息降息等举措,更为经销商减负。在疫情期间为上下游企业提供便利和助力,是车企作为中间企业向其链属企业履行社会责任的具体体现。

其三、解决问题中催生的商业机遇
疫情的广泛传播,加深了对车主对车内空气健康的担忧,激发了消费者对车载环境下的健康、智能等的新需求。作为对消费者践行企业社会责任的一部分,疫情将促使车企在今后的产品研发中主动强调安全和健康概念,例如推出车内空气净化、除菌功能,采用抑菌抗菌能力更强的内饰材料,能够对车内人员实时的体温、体征等监测的传感器等。等疫情过后,健康相关的子功能也有望激发一个新的细分需求,转为为车企业务成长的一个增长点。

其四、对车企品牌的大幅提升
通过此次疫情,内资车企发现自己的品牌认知度出现了大幅提升。以此次表现突出的某内资车企的百度搜索指数看,在2月出现了两个大幅的提升,超越了部分外资车企品牌。这和其利用供应链优势投入口罩生产从而获得了全社会的高度赞赏分不开。而大部分外资车企囿于决策权等原因,无法进行这么快速与接地气的行动。因此,接下来对内资车企而言,就是如何把此次提升的品牌加以固化。而对于外资车企而言,是如何能够透过更本地化的CSR和品牌活动,优化品牌的本地化内涵。

疫情之后, 车企的 CSR 战略将出现重要调整

首先,CSR 规划必须站在企业战略高度
社会责任在企业内部常常被认为是“成本开支”项,或者为了应付社会舆论和政府关系的“被迫之举”,而且社会责任活动的预算、策略、执行方案都放在市场营销或品牌部门中进行整体规划,执行上也多委托公关公司进行。

CSR 2.0 阶段,车企将对社会责任活动进行全面调整,使其更符合公司的价值观和战略目标。

  • 基于公司长期可持续发展目标,确立 CSR 的顶层战略和设计路线 ;
  • 融入到原料采购、生产制造、物流运输、组装、营销等各个运营环节;
  • 将供应链中存在的全球性课题,同供应链企业进行共享,对可能出现的CSR 风险,提出相应的应对措施 ;
  • 制定 CSR 活动的绩效体系,确定衡量的标准,对可能产生的企业经济价值和社会价值进行评估和量化 ;
  • 使企业社会责任融入到组织文化和行为操守中

其次,可考虑同主营业务相关度高、且利益相关方强诉求的社会议题

“联合国全球契约”的十项原则,包括经营活动与战略符合人权、劳工标准、环境保护和反腐败措施等,为企业制定和履行自身的 CSR 战略提供了指导意见。企业可以在此原则框架下,思考自己的具体行动。

德勤认为,主机厂需要寻找合适的切入点,同企业长期的可持续发展战略、企业的使命和目标所匹配,避免一次性活动投入或雷同的投入。但在行业整体“削成本、紧预算”的背景下, CSR 议题的选择和实施又需要“有的放矢”,尤其注重能否获取对明显可见的、可量化的商业价值和经济价值。因此,企业必须平衡好长期和短期的矛盾。

车企在制定 CSR 战略、选择社会责任议题是可以遵循以下几个原则:

  • 基于公司现阶段的战略需求,在核心业务基础上做延伸和拓展
  • 筛选对公司不同利益方能产生共同价值的社会议题
  • 根据利益相关方对现阶段企业经营的影响度的高低、诉求的紧迫性、普适性都多角度对议题进行优先排序,确保在履行 CSR 相关义务的同时也能维护利益相关方的权力

疫情也给 CSR 社会责任议题的选择,提供了新思路:企业需要将偶发性的公共安全事件(包括自然灾害、传染病、事故灾难、社会安全事件)发生时,企业的应急方案、抵御风险的管理举措也纳入到企业社会责任的范围中去,为企业的可持续经营计划提供保障。

再次,扩大影响力,构建围绕 CSR 的生态伙伴
CSR 不应该局限于企业内部,而要突出其平台效应,调动客户 、供应商、所在社区等各方面资源,发挥各利益体所长,整合式创新地解决问题。例如疫情期间,某内资车企能够短时间内向防疫前线供应自产口罩,很大一部分原因在于其充分发挥了供应商优势,其隔音棉供应商正好拥有口罩所需原材料(聚丙烯),并且掌握口罩的核心滤材——熔喷无纺布所需的生产工艺,而此内资车企则在生产管理、项目管理、设备保障、质量管控、包装等方面提供人员及技术支持。在各方的积极合作和紧密配合下,从立产到上线不到一周时间。尽管在疫情过后,转产面临经济回报问题,但此次合作为零部件厂和主机厂都赢得了声誉,创造了社会价值。

此外,CSR 将更深入融合进车企的可持续发展战略
可持续发展管理规划是企业思考和评估自身长期发展战略的工具。主机厂必须履行全球性趋势下的社会议题,同时也要针对中国市场制定本地化的可持续发展战略。例如最近考量点是如何在气候变暖、新能源汽车、移动出行的冲击下,汽车企业如何考虑将企业自身和环境/城市融合、对于经销商等外部合作伙伴的重新定位、如何为用户创造新价值,乃至对员工作为内部合作伙伴的新思考等方面来制定可持续发展战略,体现自身对未来发展的态度和考虑。

最后,重视社会责任报告的披露工作
车企可将全球报告倡议组织(GRI)的可持续发展报告标准、中国企业社会责任报告编写指南(CASS-CSR)或其他適用之准則作为框架,编写企业的社会责任报告。发布社会责任报告的的价值不仅仅体现在向社会展示其在履行社会责任方面的实践和所取得的成就,还包括通过增强透明度来缓解相关利益方的顾虑、赢得其信任,推销企业的价值观、树立负责任的品牌形象,提高企业声誉。